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Gouvernance partagée, mais de quoi parle-t-on ?

De quoi parle-t-on ?

La gouvernance renvoie étymologiquement à l'idée de gouvernail, donc de cap, la direction à donner. Lorsqu'on parle de gouvernance partagée dans une organisation, on considère donc que les directions données peuvent être le fait d'un groupe, d'un collectif, voire de l'ensemble des membres.
Pour autant, une gouvernance partagée ne signifie pas que tout le monde décide de tout, car cela bloquerait définitivement l'organisation...
Autrement dit, si on veut que cette gouvernance soit efficace, elle doit :
  • permettre les initiatives individuelles,
  • et rendre possible les décisions collectives.

Pour fonctionner correctement, une gouvernance collective doit être construite par ses membres afin de disposer de règles adaptées à leur contexte d'action. On parle souvent de gouvernance partagée en opposition à la gouvernance pyramidale, ou descendante : une personne, une cheffe, un N+1 décide pour la ou les personnes qui seraient situées "en dessous" dans la chaîne de décision.

Et à part perdre du temps, à quoi ça sert de partager le pouvoir ?

La question du pouvoir est souvent peu discutée voire pensée dans les organisations, pourtant elle est au cœur de nos fonctionnements humains car "pouvoir" (potere en latin) veut dire "avoir la capacité de". Partager le pouvoir serait donc partager la capacité de décider, mais pas seulement ! Partager le pouvoir permet de répartir la capacité de faire, d'imaginer, de créer, de penser... Il faut sans doute sortir de l'idée qu'il y aurait UN pouvoir pour intégrer l'idée de pouvoirs multiples. La décision (notamment dans sa forme dite "démocratique" qu'est le vote), ne sont en réalité qu'un tout petit bout de la question du pouvoir dans les organisations.

Pour en revenir à la gouvernance, partager ces "capacités de" constitue un levier extraordinaire de richesses, d'expérimentations, de vies, de pensées... Bref, il s'agit de trouver de l'espace pour que chacun puisse s'exprimer et expérimenter dans un cadre collectif, tout en contribuant au projet commun. Cesser d'opposer l'individu et le collectif mais penser les 2 "en même temps", pour que ça devienne "notre projet" :-)

Les communs sont, pour cette raison, au centre de la gouvernance partagée, puisqu'ils matérialisent non seulement ce à quoi contribue l'individu, mais également ce que chacun peut retirer du collectif.

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Appliquez les 5 pourquoi


Une fois un point de blocage vécu au sein de votre collectif en tête, rendez-vous sur la fiche méthode des cinq pourquoi... il n'y a plus qu'à vous l'appliquer !

Exemple
Problématique : dans le faire ensemble, j’ai souvent l’impression d’une grande inertie, le groupe a du mal à avancer.

1 Pourquoi « le groupe a du mal à avancer » ?
> Parce que l’on passe du temps à réfléchir, à échanger, ça part un peu dans tous les sens.

2 Pourquoi «ça part un peu dans tous les sens» ?
> Parce qu’on n’a pas précisé ou hiérarchisé ce qui est important.

3 Pourquoi « on n’a pas précisé ou hiérarchisé ce qui est important»
> Parce que l’on est tout le temps focalisés sur l’action et qu’on ne prend jamais le temps de parler du pourquoi on fait les choses.

4 Pourquoi « on prend jamais le temps de parler du pourquoi on fait les choses ?»
> Parce que dans nos réunions y’a jamais la place pour ces sujets de fond.

5 Pourquoi « dans nos réunions y’a jamais la place pour ces sujets de fond ?”
> Parce que nous ne programmons pas de réunions dédiées à ces sujets et qu’on les mélange avec des sujets opérationnels. Voilà la cause profonde du problème !


1 Pourquoi avoir eu tant de mal à prendre le temps de m'inscrire à Animacoop ?
> Parce que j'étais très occupé.

2 Pourquoi étais-je très occupé ?
> Parce que j'ai une vie trépidante.

3 Pourquoi ai-je une vie trépidante ?
> Parce que je suis quelqu'un de génial !

4 Pourquoi suis-je si génial ?
> Parce que j'aime les carottes.

image giphy.gif (0.4MB)
5 Pourquoi est-ce que j'aime les carottes ?
> Parce que je suis un lapin !!!!

Conclusion : si j'ai eu tant de mal à prendre le temps de m'inscrire à Animacoop, c'est parce que je suis un lapin !

  • Alors, convaincu par la méthode ? Découvre toi-aussi ce qui se cache derrière tes blocages !




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Posez un regard sur la gouvernance de votre projet support


Copiez-collez ces questions dans votre pad personnel et tentez de répondre à celles qui vous semblent les plus utiles. :
  • Quels sont les espaces de réflexion dans votre projet ?
  • Quelles sont les principales instances de décisions de votre projet ? Quelles sont les relations entre elles (comment communiquent-elles)?
  • Les lieux et les temps de productions sont-ils variés ? (Seuls, en sous-groupe, en grand-groupe ?)
  • De quelle manière sont prises les décisions (majorité, unanimité...)
  • Comment peuvent rentrer de nouveaux membres ? Les départs sont-il possibles, faciles ?
  • Les principes de fonctionnement sont-ils formalisés quelque part ? Où sont-ils visibles pour les participants ?
  • Avez-vous une charte relationnelle, des règles ou des bonnes pratiques en termes de communication entre les membres ?

Vous pouvez répondre à cette question sur le pad d'accompagnement de votre projet support partagé avec les formateur.ices.



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Identifier de grandes "familles de décisions"... et leurs modalités délibératives


Un collectif peut-être amené à prendre différents types de décisions, il est important qu'ils soient identifiés et qu'un process de prise de décision leur soit associé.

Cela peut donner :
  • les décisions critiques : pour lesquelles on prend le temps de laisser chacun y prendre part (élire le Conseil d'administration, engager un budget important, effectuer une embauche...).
  • Les décisions liées à un sujet : qui peuvent être déléguées à une personne, à un groupe de travail, à un rôle... (organiser un événement...).
  • les décisions du quotidien : elles sont réversibles et je peux les prendre en autonomie pourvu que j'en informe le collectif (réaménager un espace, corriger des fautes sur le site internet...).
  • Etc.

Pour nous aider, on peut utiliser une matrice qui permette à chacun d'identifier dans quel champs rentre une décision qui doit être prise et les modalités délibératives associées, voir à ce sujet la matrice développée par POP dans son cahier d'activité des Tiers Lieux (image ci-dessous)
image IdentifierDeGrandesFamillesDeDecisions_prise_de_decision_20190507115617_20190507115633jpg.png (0.1MB)
Lien vers: https://github.com/le-poplab/cahier-activite-tiers-lieux/blob/master/cahier/cahier_activite.pdf
Schéma issu du Cahier d'activité des Tiers-Lieux , par le PopLab - CC-By-Sa


Contenus issus de Interpôle, écrit par Audrey Auriault, Romain Lalande, mis à disposition sous licence CC-By-Sa.


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L'élection sans candidat

Il s'agira d'élire pour un ou plusieurs rôles (un conseil d'administration par exemple) sans aucun candidat ne se soit positionner.
Le but ? Aller chercher des personnes qui ne se prévoyait pas de se présenter !

L'Election Sans Candidat (ESC) from Universite du Nous - UdN on Vimeo.

Vidéo : CC BY SA - l'Université du Nous

Un résumé des étapes, en texte et en image


1. Définir la fonction
  • Il s’agit de clarifier les missions afférentes au poste. Quelles tâches ? Quelles responsabilités ? Quel périmètre d’action ?
2. Lister les critères de choix
  • Chacun exprime, selon son point de vue, quels seraient les critères pour remplir la fonction déterminée. Les critères peuvent être contradictoires. Ils pourront être la base de l’argumentation qui suivra, mais pas de façon restrictive.
3. Définir le mandat
  • Combien de temps ? Quelles conditions ? (rémunération, nombre d’heures...)
4. Voter
  • Chacun vote sur un papier collant, écrit son nom et pour qui il vote : « moi X... je vote pour Y... ».
  • Ce n’est pas un vote à « bulletin secret », il est inutile de plier le bulletin de vote. Le secrétaire récupère les papiers et les transmet au facilitateur.
5. Dépouiller
  • Le facilitateur lit à voix haute les résultats, il demande à chaque personne les raisons de son choix : « X... tu as voté pour Y..., peux-tu nous dire pourquoi ? ».
6. Possible report de voix
  • À l’écoute des arguments : qui souhaite reporter sa voix ? »
  • Au regard des échanges, le facilitateur proposera alors une liste de "nominés".
  • Le facilitateur va demander au groupe si quelqu’un a une proposition de personne parmi les nominés. Cette proposition sera le départ d’un processus de gestion par consentement afin d’élire la personne qui sera proposée. La proposition peut concerner toute personne ayant au moins une voix.
  • Le facilitateur fait le tour des objections.
  • La personne concernée sera consultée en dernier.
  • Quand toutes les objections sont levées, le facilitateur s’adresse enfin à la personne proposée et lui demande si elle émet une objection à être élue.


Vous souhaitez voir le processus à l'œuvre ? Voici encore une super vidéo de l'Université du Nous !


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Gouvernance partagée : comment (ne pas) faire ?


Très bien, alors maintenant que nous savons pourquoi nous voulons partager les décisions vous devez vous demander comment s'y prendre !

Ce qu'il NE faut PAS faire !

Nous pensons qu'il existe DES chemins possibles : il n'y a pas de modèle unique pour construire une gouvernance partagée. Chaque collectif est par essence unique et singulier. Voici par exemple deux façons de faire qui ne marcheront pas dans vos collectifs :
  • copier-coller une architecture de gouvernance qui vous a séduite dans un autre collectif. Vous pouvez vous inspirer d'expériences existantes, mais veillez bien à les réarranger en fonction de votre contexte.
  • Appliquer à la lettre une méthode ou un déroulé "tout-fait" (ah, la grande mode de la "sociocratie").

En résumé nous sommes désolés mais il va falloir se creuser les méninges et tenter des choses, qui parfois, ne fonctionneront pas ! L'analyse de ces échecs vous en apprendra certainement BEAUCOUP sur les participants et votre organisation.


Quelques trucs pour mieux réussir

Le facteur de réussite est bien le processus de co-construction, et le fait que chacun puisse y participer (l'important est le chemin plus que le résultat). Des questions à se poser :
  • Que fait-on ensemble ? Quelle est notre raison d'être ensemble ? Quels sont ces communs que nous fabriquons à plusieurs ?
  • Avons-nous posé ensemble le diagnostic de notre organisation actuelle (ce qui marche, ce qui ne marche pas, les besoins...) ?
  • Avons-nous défini ensemble les valeurs et les principes que nous voulons voir exister dans notre gouvernance ?
  • D'ailleurs, c'est qui "ensemble" ? Qui sont les personnes physiques ou morales qui devraient être parties prenantes de la démarche ?
  • Avons-nous demandé à chacun ce qu'il a envie d'apporter et ce qu'il vient chercher dans le projet, dans le collectif...?


Des points de vigilances, à bien considérer avant de se lancer dans l'aventure :
  • le temps : ouvrir la gouvernance, y mettre du participatif... induit d'augmenter la complexité du collectif, en termes de nombre de personnes qui y prennent part, et en termes d'inter-dépendance des sujets que vous traiterez. Tout ceci requiert du temps !
  • Attention, vous devenez vivant : une gouvernance ouverte se rapproche d'un organisme vivant. Les évolutions, les instabilités et corrections à apporter dans l'organisation... sont sans fin ! C'est précisément ce qui permet à ces organisations d'être plus résilientes et pérennes, mais cela demande (encore une fois) du temps.
  • L' animation : organiser des réunions, relancer, utiliser parfois les échanges numériques, donner le rythme... Une gouvernance ouverte exige un animateur·ice, tout au moins au début pour accompagner la transition. C'est encore mieux lorsque cette personne a déjà expérimenté elle-même ces situations.
  • Les besoins de documentation : pour analyser, voir le chemin parcouru, avoir des points de repère. Vous aurez besoin de pouvoir partager facilement l'histoire du projet, les grandes décisions...

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Clarifier nos 3 niveaux d'intentions (individuelles, collectives et sociales)

Claire Rosart a développé une réflexion extrêmement intéressante autour des trois niveaux d'intention présents dans tout projet collectif. Voici ce qu'elle en dit :

Lorsque nous collaborons, différents niveaux d’intention cohabitent :
De l’individu au projet, plusieurs niveaux de ces architectures fines concourent à la réalisation. Évoluer dans une clarté d’intentions, les identifier, les nommer c’est s’offrir une compréhension pleine du tableau de coopération qui se joue, tout en induisant des relations / interactions plus conscientes, plus assumées et apaisées . Se dessine alors une possibilité de coopération dans un champ motivationnel intact, épanouissant, en plus d’être synergique.


MOOC Gouvernance - Les 3 niveaux d'Intention from Universite du Nous - UdN on Vimeo.




Voici un tableau récapitulatif, proposée par Claire Rosart sur le site https://individuation.team .
Tableau des intentions par Claire Rosart
Lien vers: https://individuation.team/differencier-les-3-niveaux-dintention/
Tableau des intentions, par Claire Rosart - CC-By-Sa


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