Cette vidéo, au ton très scénarisé, est assez révélatrice de certains comportement de conformisme, auquel on peut difficilement résister. A ne pas prendre au pied de la lettre, mais juste en tant que question à se poser dans les groupes auquels nous appartenons :-)
Lorsque l'on anime des projets (en fait même quand on en anime pas ;-) il n'est pas inutile de connaître les limites de notre cerveau afin de pouvoir "déjouer" quelques pièges et de piloter plus "sereinement son projet" (ou décoder ce qui se passe dans son projet).
Le cerveau humain est capable de réaliser 10^16 opérations par seconde , ce qui en fait – de loin – le plus puissant des ordinateurs actuellement existants. Mais cela ne veut pas dire que notre cerveau n’a pas de grosses limites. Le plus lent des ordinateurs peut faire des maths des centaines de fois plus efficacement que nous, et notre mémoire est souvent rien moins qu’inutile… et surtout, nous sommes la proie de biais cognitifs. Ces ennuyeux petits bugs dans notre pensée qui nous font prendre des décisions douteuses et atteindre des conclusions erronées.
Un biais cognitif est une véritable défectuosité (ou limitation) dans la façon dont nous pensons : une faille dans notre jugement qui naît d’erreurs de mémorisation, de stéréotypes ou d’erreurs de calculs (comme des erreurs statistiques ou une mauvaise appréhension des probabilités).
Certains psychologues sociaux pensent que nos biais cognitifs nous aident à traiter l’information plus efficacement, plus rapidement, notamment dans le cas de situations dangereuses. Ce qui est parfois un avantage peut aussi devenir un "souci".
Nous pouvons être sujets à de telles erreurs de raisonnement, mais au moins, nous sommes capables d’en être conscient si on les connaît.
Quelques biais cognitifs de base. Et des pistes pour les atténuer.
L’effet de halo. Nous jugeons une chose sur trop peu de ses aspects, surtout les premiers, surtout les plus saillants. Par exemple, nous avons tendance à juger ce qui est beau comme bon. Le simple fait d’être conscient de ce biais diminue son effet.
L’effet de différence. Nous jugeons une chose différente comme dangereuse par a priori. Seulement si nous lui en donnons le temps, notre raisonnement approfondi l’analyse et propose une seconde opinion : ce qui est différent est riche.
L’effet de répétition. Nous avons tendance à juger une chose qui est répétée comme plus crédible, plus vraie. Les slogans répétés ont souvent le but caché de faire croire. Le savoir peut nous aider à nous en méfier.
L’effet d’émotion. Nos décisions émotives ne sont pas toujours prises dans notre intérêt à long terme. Si nous en revenons aux faits seulement, une seconde opinion apparaît dans notre esprit. La méthode des 6 chapeaux peut alors aider à séparer l'émotif du factuel.
L’effet de lenteur de traitement de l’information. Nous avons tendance à penser que nous avons toujours trop de travail, que nous sommes débordés. Si nous ralentissons un peu notre rythme, ce biais, et ses effets s’estompent.
L’effet de mémoire sélective. Nous retenons plus les mauvais moments. Ecrire noir sur blanc nos réalisations, nos réussites aide à réduire ce biais.
Nous sommes confrontés à des dizaines de biais comportementaux (clic pour voir la mindmap)
Gatien Bataille, formateur et animateur coopératif en Belgique, nous invite à lire ces ouvrages pour prolonger le plaisir :
Dans des sociétés transformées par les usages du numérique, les compétences à coopérer/collaborer figurent au premier rang des savoirs à développer et portent des promesses d’efficience, d’innovation et de bien-être au travail. Pourtant, ces compétences sont aujourd’hui peu mises en avant dans les organisations professionnelles, et trop peu intégrées dans les parcours de formation des adultes. À partir de ce constat, une docteure en sciences de l’éducation, Elzbieta Sanojca, a cherché à identifier les compétences à développer pour travailler plus facilement avec les autres.
Quelles compétences pour savoir coopérer ?
Intuitivement, on peut tous se dire que coopérer n’est pas qu’une affaire de savoirs théoriques, mais intègre aussi beaucoup de savoir-faire et de savoir-être, ceux-là même qu'on peine souvent à identifier mais qui peuvent représenter des compétences à valoriser et/ou à acquérir. Les identifier représente donc un enjeu au niveau individuel et collectif. Dans ce contexte, la thèse publiée par Elzbieta Sanojca est particulièrement instructive.
Prenant comme sujet d’étude la formation Animacoop « Animer un projet collaboratif », avec plus de 200 stagiaires formés aux pratiques collaboratives entre 2010 et 2014 et quatre terrains professionnels d’observation sur les compétences réinvesties, elle a cherché à nommer les compétences-clés pour « bien » coopérer.
Trois compétences collaboratives « pivots »
A partir de ces travaux, elle a identifié trois « compétences collaboratives pivots ». Une combinaison de ces trois compétences semble corrélée à une mise en œuvre plus riche de la coopération/collaboration. Elles peuvent donc être considérées comme des compétences « pivots » du projet collaboratif.
1/ Avoir « l’esprit collaboratif »
Cette qualité marquerait une prédisposition pour entrer dans la coopération, elle inclut :
avoir un à priori positif vis à vis de la collaboration
fonctionner en mode de réciprocité
avoir conscience de l’interdépendance vis à vis des autres
2/ Co-concevoir la structure de son projet
Animer un projet collaboratif commence dès la conception. Le fait de co-concevoir la structure de son projet dès le démarrage renforcerait l’engagement et la motivation mutuelle.
3/ Avoir un souci du bien commun
Un projet va générer des productions. Placer ces productions sous le sceau du « commun » indiquerait la maturité d’un groupe à coopérer/collaborer et consoliderait l’engagement à long terme.
Huit compétences « charnières »
En plus de ces 3 compétences collaboratives pivots, la thèse identifie 8 compétences charnières :
« avoir de l’humilité et un ego mesuré » (oui oui...),
« être bienveillant·e »,
« savoir engager des partenaires »,
« animer le groupe pour faciliter le travail »,
« être à l’écoute des personnes et des avis »,
« développer et maintenir un réseau d’acteurs·rices »,
« gérer les informations »,
« agir pour atteindre les objectifs communs ».
Comment développer des compétences collaboratives ?
D'après cette thèse, il semble préférable de travailler sur un environnement favorable au développement de compétences collaboratives (cadre de travail, ambiance, motivations partagées, objectifs communs, méthodes de gestion de projets adaptées...) plutôt qu’une approche cloisonnée par individu et/ou par compétences spécifiques.
C'est justement sur ces enjeux que nous travaillerons durant la formation Animacoop (ça tombe bien, n'est-ce-pas ?)
Article initialement publié sous licence CC-By-SA par Lilian Ricaud, en 2018
Lorsque nous collaborons, différents niveaux d’intention cohabitent :
De l’individu au projet, plusieurs niveaux de ces architectures fines concourent à la réalisation. Évoluer dans une clarté d’intentions, les identifier, les nommer c’est s’offrir une compréhension pleine du tableau de coopération qui se joue, tout en induisant des relations / interactions plus conscientes, plus assumées et apaisées . Se dessine alors une possibilité de coopération dans un champ motivationnel intact, épanouissant, en plus d’être synergique.
Ainsi, lorsque nous collaborons, 3 niveaux d’Intention se dessinent systématiquement :
- l’Intention Personnelle, qui est propre à l’individu, et basée sur des motivations intrinsèques,
- l’Intention Sociale, à la jonction de l’individu et du collectif, qui représente la qualité attendue des interactions, basée sur des motivations extrinsèques,
- l’Intention de Projet, qui est propre au collectif, et basée sur des objectifs de réalisation commune.
Découvrir en lisant
Notion complexe, mais puissante dès lors qu’elle est affinée, nous nous attacherons ici à regarder par le menu détail :
Passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
Passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Notion du Module 3
Description
En intention, le coordonnateur·rice prévoit dès le début les objectifs, les résultats à atteindre, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.
En attention, l'animateur·rice
crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...),
doit faire émerger les besoins collectifs
doit être ensuite réactif·ive pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif
C'est la méthodologie de projet coopératif
L'animateur·rice doit apprendre à...
mettre ses idées de côté
privilégier l'écoute et l'observation
être concentré·e sur le processus plutôt que sur le résultat
Publié O/N (dans le bocal à bonbon)
Non
Le flair de l'animateur·rice
Le flair de l'animateur·rice
En une phrase
Ou l'art de résoudre les problèmes avant qu'ils ne surgissent
Type de fiche
Astuces
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Notion du Module 3
Description
En tant qu'animateur·rice, nous avons tendance à voir arriver les problèmes de loin, et il nous est naturel de vouloir les résoudre. Le problème est que les membres du groupe ne voient rien et ont l'impression que tout va bien, alors l'animateur·rice sue sang et eau.
Laisser quelques problèmes survenir, lâcher-prise sur quelques sujets permet de rendre visible l'activité, les tâches et ainsi de rendre le groupe plus autonome et plus conscient.
Publié O/N (dans le bocal à bonbon)
Non
Maturité des groupes
Maturité des groupes
En une phrase
Groupe enfant, adolescent, adulte...et cri de l'animateur-ice
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Dynamiques des groupes
Regroupement
Notion du Module 3
Description
Un groupe évolue suivant différents niveau de maturité.
Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout l'animateur·rice qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant").
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur·rice est "C'est moi qui fait tout !"
Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy" qui restent très longtemps dans le giron de l'animateur·rice), le groupe devient adolescent. Certain·e·s cherchent alors à prendre des initiatives et cela se fait au début contre l'animateur·rice. Ils·elles adoptent alors un rôle de "leader négatif·ive". Cette période, parfois dure à vivre pour les groupes comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour l'animateur-ice de se justifier voire de protéger le groupe d'un·e leader négatif·ive qui en allant trop loin, met en péril le groupe.
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur·rice est "Ils·elles font n'importe quoi !"
Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe et sont même prêt·e·s à le défendre. Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"...
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur·rice est "Mais à quoi je sers ?"
Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.
La maturité d'un groupe peut aussi être traitée selon l'axe coopération/collaboration :
La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur·rice organise et "contrôle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au "groupe-adulte".
Publié O/N (dans le bocal à bonbon)
Non
Doublon
H
Du·de la dictateur·rice bienveillant·e au·à la fondateur·rice-fossoyeur·euse
Du·de la dictateur·rice bienveillant·e au·à la fondateur·rice-fossoyeur·euse
En une phrase
Du risque de ne pas travailler sur l'implication et le renouvellement
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Posture de l'animateur-ice
Regroupement
Notion du Module 3
Description
S'il est normal que l'animateur·rice assume un côté "dictateur bienveillant" lorsque le groupe/projet est au stade "enfant (voir la fiche "maturité des groupes"), cette posture doit s'atténuer au fil du temps sous peine de se transformer en "fondateur·rice-fossoyeur·euse" : c'est à dire la personne, souvent charismatique et visionnaire, qui a rendu le groupe/projet tellement dépendante d'elle que tout s'écroule le jour où cette personne part.
Publié O/N (dans le bocal à bonbon)
Non
Doublon
G
Moi d'abord !
Moi d'abord !
En une phrase
L'individu est évidémment la clé de réussite (ou d'échec) d'un groupe
Type de fiche
Concepts
Thématique concernée
Dynamiques des groupes
Regroupement
Notion du Module 3
Description
Les travaux d'Elzbieta Sanojca posent l'hypothèse qu'une trentaine de compétences peuvent être mobilisées dans un processus collaboratif, notamment 3 compétences pivots
La communication inter-personnelle au service du collectif ?
La phrase de Socrate “Connais-toi toi-même” n’est pas exactement de lui, c’est une devise inscrite au frontispice du Temple de Delphes que Socrate reprend à son compte. Cette injonction indique que l’exigence de l’homme/la femme doit se porter sur sa nature. C’est en se connaissant, en cherchant en lui-même/elle-même que l’homme/la femme peut trouver la sagesse...
Ok, non, on ne va pas faire une thèse de philo sur cette page, revenez ! Mais nous allons tenter une approche globale de la communication dans un groupe, en partant de l'individu. Car animer un groupe en mode coopératif peut parfois être entendu comme nier les particularités de chacun·e, nous pourrons voir que replacer l'individu au centre peut contribuer à atteindre un objectif commun.
Travail collectif et place des individus
La constitution d'un groupe commence par l'intégration et la compréhension des individus qui le compose. Même dans un groupe déjà formé, passer un peu de temps à se connaître mieux n'est jamais du temps perdu. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle dans cette formation nous vous proposons plusieurs techniques d'interconnaissance à distance avant le premier regroupement (trombinoscope, interviews croisées, partage de vos expérimentations).
Porter attention aux états physiques / intellectuels / mentaux des membres du groupe
Nous sommes des êtres complexes faits d'un joyeux mélange d'histoire(s), de culture(s), d'expérience(s), d'émotion(s). Et nous ne pouvons pas complètement ignorer ce qui s'est passé la veille ou 2 minutes avant l'entrée en réunion pour se concentrer totalement sur l'instant présent, ni ne pouvons ignorer les plus ou moins bonnes expériences vécues sur les sujets traités et arriver l'esprit ouvert à toutes propositions.
Pour permettre aux membres d'un groupe de "poser ses valises" à l'entrée de la salle, rien de mieux que de commencer par une session de partage de l'état dans lequel on arrive, émotionnel et/ou pratico-pratique... Sans pour autant être un déballage collectif des états d'humeur (ce n'est pas non plus un cabinet de psy) !
Quelques outils simples comme une "météo du jour" ou encore un tirage de cartes type photolangage peut permettre de parler de son état de façon imagée ( "orageux avec éclaircies à l'horizon" ou encore "je vois un chemin qui ne mène nulle part",...) en gardant une certaine distance mais en communiquant au reste du groupe son "état du jour" qui peut permettre d'expliquer certaines réactions plus tard et désamorcer d'éventuels tensions liées à des incompréhensions.
Partager ses besoins pour évacuer les obstacles
Autant qu'elle peut avoir ses limites, la pyramide des besoins ou Pyramide de Maslow peut être un support des attentions portées aux individus du groupe, notamment les 2 premiers :
1. D'abord s'assurer que les besoins primaires des personnes sont satisfaits ou tout du moins entendus et négociés. Si vous êtes dans une salle, fait-il assez chaud/froid ? les modalités du repas sont-elles claires ? les heures de début/fin affichées ? mais où sont les WC ? Si on est à distance, est-ce que les conditions techniques sont optimales pour faciliter l'écoute ? etc. etc. Rien de pire que de devoir se questionner tout du long d'une intervention si on mange bientôt (surtout si notre ventre gargouille déjà :))
2. Ensuite travailler sur les besoins en termes de sécurité. Dans le cadre d'un travail de groupe, il s'agira plutôt de poser un cadre clair d'échanges. Voici un exemple de cadre de sécurité utilisé par l'Université du Nous, l'affichant et le rappelant dans chacune de ses réunions.
Ces besoins (comme les suivants) sont à prendre en compte dès le début d'un projet ou d'une réunion pour lever les obstacles, mêmes les plus insignifiants ou basiques, qui peuvent polluer le faire ensemble et la cohésion du groupe. Un acte simple est de poser des accords de groupe que l'on peut même distinguer en trois catégories : les besoins individuels, les besoins vis à vis du groupe et les besoins concernant les objectifs du temps/projet collectif. Ces accords sont à consigner soigneusement et à ressortir régulièrement, soit pour les compléter, soit pour les modifier. Travaillés et affichés autant que de besoin, ils peuvent revêtir une force et un point d'ancrage représentant le collectif.
La communication non violente ou communication bienveillante
Pour ceux·celles que ça intéresse, je vous conseille de vous orienter vers les formations existantes, nous n'allons pas revenir sur l'ensemble des contenus de cette typologie de communication, extrêmement riche, mais vous partager quelques éléments clés qui nous semblent apporter une plus-value dans la constitution d'un collectif. Ils peuvent d'ailleurs aider aux 3 derniers besoins suivants de la pyramide de Maslow : appartenance, estime et accomplissement de soi.
Clarifier les/ses propos
L'incompréhension et la sur-interprétation sont les déclencheurs principaux des tensions dans un groupe. Pour y remédier, on peut notamment :
tenter de clarifier des propos qui semblent incompréhensibles en les reformulant. Commencer sa phrase sans jugement mais par "Si j'ai bien compris, tu as dit que..." permet de ne pas poser une interprétation hâtive et ouvre la discussion avec l'émetteur des propos tenus qui peut réajuster son intervention, apporter des éléments de contexte ou d'explications.
changer sa façon de parler. Par exemple, il arrive souvent qu'on prenne la parole à la suite d'une intervention en commençant par "Oui, mais..." sans pour autant que cela vienne contredire ce que vient de dire la personne précédente mais ajouter une information, un autre point de vue. Or, quand un "mais" est placé en réponse on ressent directement la contradiction, donc l'opposition, donc le rejet de ce qui vient d'être dit. Tentez quand vous sentez le "Oui, mais..." sortir de le remplacer par "Oui, et..." : ça change tout !
être CLAIR·E·S sur ses intentions, sur ce que vous avez envie ou non de faire, si vous êtes en accord ou non avec les propos. Poser son avis et ses besoins (cf. précédemment) au sein du groupe n'est pas une marque d'autorité si cela est fait avec respect vis à vis des autres (et vis à vis de soi même). Cela permet au contraire d'évoluer dans un environnement sain sans arrières pensées ou reliquats de frustrations.
Apporter une critique constructive
L'un des outils privilégiés de la CNV (communication non violente) a été traduit en schéma par l'Université du Nous. Cela permet de structurer son intervention, notamment en cas de conflit ou de crispation sur des propos ou des faits (et c'est recommandé de l'utiliser AUSSI pour les propos ou faits appréciés !), en 4 étapes :
1. Partir de faits ("Quand tu as fait / dit ça...") plutôt que de généralités ("Tu es tout le temps en retard / critique, etc.)
2. Exprimer ce que cela provoque chez soi ("Je me suis senti.e...") en termes d'émotion personnelle ("agacé·e", "triste", etc.)
3. Réfléchir aux besoins que cela provoque pour soi ("besoin de plus d'écoute", "besoin d'être respecté·e", etc.)
4. Transformer le besoin en demande précise, réaliste et réalisable ("je te propose de me prévenir si tu arrives en retard", "je te propose de trouver un espace/temps pour évaluer mon travail", etc.)
Cela reste un outil, à utiliser avec modération et sincérité pour ne pas se retrouver dans ce genre de situation !
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Autrice de cet article : Sandrine Percheval, contenu sous licence Creative Commons By-Sa
